Работа в Ташкенте, резюме, вакансии. Поиск работы и персонала в Узбекистане.  
Язык сайта: Рус  Eng  Ўзб 
UzJobs - Работа в Ташкенте, резюме, вакансии. Поиск работы и персонала в Узбекистане.  
         
Компании
708
Вакансии
72
Резюме
4466
Курсы
0
Учебные заведения
36
 

Публикации

Поиск среди публикаций:    

  Рубрики:   Психология управления | В фокусе - кадры | Советы рекрутера | Мнение экспертов
Отвечаем на вопросы | HR-специалистам на заметку | Женщина и Карьера | Портрет профессии
Рекрутинг в разрезе | Словарь карьериста
 

Создаем кадровый резерв компании

19.06.2015 17:45:36

Создание кадрового резерва способствует эффективному обеспечению компании квалифицированным персоналом. Наличие подготовленных сотрудников позволяет компании во много раз снизить затраты на поиск, подбор и адаптацию новых специалистов. Создавая кадровый резерв, организация выстраивает систему инвестиций в развитие персонала, которая, в свою очередь, становится мощным фактором нематериальной мотивации сотрудников, повышает их лояльность и способствует закреплению людей в компании. Кроме того, имея подготовленных специалистов, компания значительно снижает риски при возникновении непредвиденных обстоятельств, таких как длительная болезнь ключевых сотрудников, их внезапное увольнение и пр.

Этапы формирования кадрового резерва

Вся система работы с кадровым резервом делится на несколько этапов и строится в соответствии с целями, задачами, стратегией развития и финансовыми возможностями компании. Приведенная нами схема имеет общие рекомендации и может корректироваться в каждом конкретном случае. Однако необходимо помнить, что ожидаемый эффект возможен только при создании целостной системы работы с кадровым резервом и последовательной реализации каждого описанного этапа.

На первом этапе необходимо определить потребности организации в замещении вакантных должностей на планируемый период (от 1 до 5 лет) и разработать принципы отбора кандидатов в кадровый резерв.

На втором этапе следует разработать систему конкурсного отбора на замещаемые должности. В зависимости от потребностей компании данный конкурс может проводиться как среди работающих в организации сотрудников, так и среди внешних специалистов.

На третьем этапе формирования кадрового резерва решается задача по развитию необходимых профессиональных знаний и навыков у «резервистов». В этих целях разрабатываются программы корпоративного обучения, включающие в себя семинары, тренинги, стажировки, конференции, а также дополнительное высшее образование (например, обучение программе МВА – «Master of Business Administration» и пр.)

На четвертом этапе выстраивается система приобретения «резервистами» практических навыков. В ее рамках организуются мероприятия по замещению «резервируемого» работника при его отсутствии на рабочем месте по различным причинам. Прохождение цикла практической подготовки имеет своей целью выработать у «резервиста» умение эффективно справляться со всем комплексом задач на замещаемой должности.

Процедуры и мероприятия

Для каждого этапа существует комплекс стандартных процедур и мероприятий, выполнение которых делает полноценной, эффективной и целостной всю систему создания кадрового резерва.

Этап I
На данном этапе необходимо разработать «Положение о формировании кадрового резерва на предприятии». В этом документе следует отразить основные правила и принципы всего процесса, указать перечень обязанностей сотрудников, ответственных за формирование кадрового резерва, описать ключевые организационные - порядок пополнения и внесения изменений в состав «резервистов» и т.д.

Вместе с «Положением» необходимо составить «Перечень должностей, подлежащих резервированию», а также определить конкретное количество «резервистов» для каждой указанной должности. Оба эти документа должны быть утверждены руководителем предприятия.

В перечень должностей включаются наиболее значимые для организации группы персонала. Это могут быть работники самых разных категорий – от топ-менеджеров до рабочих. Условно их можно разделить на четыре большие группы:
1. Руководители высшего звена;
2. Линейные руководители (включая инженерно-технические специальности);
3. Бригадиры, мастера, старшие смен;
4. Производственные рабочие высокой квалификации.

В дополнение к указанным нормативным документам рекомендуется разработать и утвердить формы отчетности, определить круг лиц, ответственных за составление отчетов, установить периодичность их сдачи. На этом же этапе следует разработать:  «Список кадрового резерва», «План профессиональной подготовки и развития сотрудников, состоящих в резерве», «Отчет продвижении резервистов по служебной лестнице».

Важно закрепить персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку «резервистов». Например, за расстановку высококвалифицированных рабочих должен отвечать бригадир, за расстановку бригадиров  и мастеров в цехе - начальник цеха, за расстановку начальников цехов и подразделений – руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и отделов – заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап II
В «Положении о формировании кадрового резерва» необходимо четко прописать механизмы конкурсного отбора «резервистов». Установленный порядок поможет в решении задач второго этапа. При создании кадрового резерва конкурс является наиболее оптимальным механизмом отбора специалистов. С его помощью можно получить максимально полное представление об их профессиональных качествах и личностных ориентирах. После определения критериев отбора и требований к претендентам на «резервируемую» позицию, следует отобрать максимально возможное число сотрудников, соответствующих составленному профилю.

Для отбора кандидатов и формирования списка «резервистов» могут использоваться:
- прямые методы определения профессиональных качеств сотрудника (анализ документальных данных - характеристик, автобиографий, результатов трудовой деятельности, итогов аттестации и др.);
- косвенные методы, помогающие определить профессиональные и личностные качества кандидата в «резервисты» (например интервью, беседа, экспертная оценка, деловые игры и др.).

Этап III
Для решения задач третьего этапа необходимо сформировать общую систему корпоративного обучения и развития персонала в организации. Система должна включать в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных (образовательные программы), деловых и личностных качеств «резервистов» (тренинги, деловые игры и др.).

Разрабатывая программы индивидуального развития, важно учитывать такие факторы, как стаж работы каждого сотрудника, его потребности, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств и желание развиваться в предложенном направлении.
Важным фактором является моральное стимулирование «резервистов». Поэтому в общий список мероприятий необходимо включить те, которые бы способствовали укреплению положительного имиджа таких сотрудников, придавали бы им определенный статус, повышающий их престижность в компании.

Для большей эффективности программ обучения рекомендуется периодически организовывать конференции и семинары по обмену опытом между сотрудниками, в ходе которых «резервисты», проходящие обучение, могли бы делиться полученными знаниями со своими коллегами. Мероприятия подобного рода будут стимулировать интерес персонала к развитию и приобретению новых навыков и знаний, а также способствовать укреплению имиджа «резервистов» как прогрессивных и знающих специалистов.

Этап IV
Задачей четвертого этапа, как говорилось ранее, является применение «резервистами» на практике полученных навыков и знаний. Здесь большую роль играет позиция руководства в привлечении таких сотрудников к активной работе. Важно дать почувствовать человеку, что компания в состоянии применить весь полученный им «багаж» знаний, и что он может реализовать себя на новом карьерном уровне. В противном случае, в связи с неудовлетворенностью, «резервист» может начать искать себе новое место работы.

На данном этапе важно обращать внимание на отношения, которые складываются между «резервируемым» работником и «резервистом». Довольно часто встречается ситуация, когда начальнику сложно принять тот факт, что на его место готовится человек, который может превзойти его по некоторым параметрам. Во избежание конфликтов кадровой службе следует продумать механизмы воздействия на работников обеих категорий.

Еще одной распространенной проблемой является изменение статуса сотрудника (был коллегой, а стал руководителем). Для решения этой проблемы службе по работе с персоналом следует практиковать процедуры адаптации, как для «молодых» руководителей, так и для их «новых» подчиненных.

Как сделать успешной работу с кадровым резервом

Для большей результативности рекомендуется регулярно проводить с «резервистами» работу по разъяснению перспективных направлений деятельности компании, знакомить сотрудников с оценками действующей системы управления, предоставлять работникам возможность вносить свои предложения в разработку стратегии развития компании. Все эти мероприятия будут способствовать созданию у людей комплекса корпоративных ценностей и сохранят благоприятный климат в коллективе.

Для того, чтобы работа с кадровым резервом была успешной, руководству важно понимать цели и задачи его создания, а также то, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции в персонал, которые могут быть высоко затратными, не принося видимых дивидендов в короткие сроки. Только кропотливая работа и аккуратное отношение к принципам его формирования могут дать ожидаемые результаты и привести к успеху.

Материал подготовлен специалистом проекта «UzJobs» Юлией Абу-Шихада


< Назад  


 
Личный кабинет







Яндекс.Метрика



 

  Основные сервисы:
- Работодателям
- Соискателям
- Учебным заведениям
  Дополнительные услуги:
- Пособие кадровикам
- Консалтинг и аутсорсинг
- Рекрутмент
  Полезная информация:
- Трудовое законодательство
- Словарь терминов
- Публикации
  О проекте
Пользовательское соглашение
Публичная оферта
Прейскурант
Как оплатить?
Реклама на сайте
Контакты
   

Copyright © 2000 — 2017 SAIPRO